Kế hoạch hoá?.

Trước hết, kế hoạch hoá được hiểu là sự tiên liệu, dự đoán những thay đổi, biến thiên, phòng ngừa các rủi ro trong tương lai. Hoạch định hay kế hoạch hoá ,là một quá trình mang tính khoa học đồng thời mang tính nghệ thuật cao.

Khái niệm kế hoạch hoá nguồn nhân lực.

Để tồn tại và phát triển một doanh nghiệp phải giải quyết hiệu quả của các vấn đề liên quan đến bốn lĩnh cơ bản đó là:tài chính ,quản trị sản xuất, marketing và quản trị nhân lực. Việc giải quyết không chỉ tập trung vào những vấn đề đã và đang phát sinh đòi hỏi sự giải quyết mà phải hướng tới tương lai nhằm dự đoán và đối phó với những vấn đề sẽ sảy ra trong tương lai. Do vậy, công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực là cần thiết mang lại tính chủ động, giảm thiểu rủi ro và tăng hiệu quả. Đứng dươí góc độ như vậy, công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực là quan trọng, cần thiết làm cơ sở cho hiệu quả của việc sử dụng nguồn nhân lực cũng như hiệu quả của hoạt động sản xuất kinh doanh.

Có nhiều định nghĩa khác nhau về kế hoạch hoá nguồn nhân lực đã được đưa ra, cụ thể:

“ Kế hoạch hoá nguồn nhân lực là quá trình mà thông qua nó doanh nghiệp bảo đảm được đầy đủ về số lượng và chất lượng người làm việc, phù hợp với yêu cầu của công việc”.

(Quản trị nhân sự-Phạm Đức Thành-NXB Thống kê, 1998 )

“ Kế hoạch hoá nguồn nhân lực là tiến trình triển khai thực hiện các kế hoạch và chương trình nhằm đảm bảo rằng cơ quam sẽ có đúng số lượng, đúng chất lượng được bố trí đúng lúc đúng lúc, đúng số lượng. chất lượng, đúng vị chí và đúng chỗ”.

( Quản trị nhân sự-Nguyễn Hữu Thân, 1996 )

Mục tiêu, nhiệm vụ và kế hoạch hoá nguồn nhân lực.

kế hoạch hoá nguồn nhân lực là điều kiện để thực hiện thắng lợi và có hiệu quả mục tiêu của tổ chức.

Thông qua công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực, doanh nghiệp có thể nắm bắt được thực chất đội ngũ lao động của mình mà cụ thể nhất là qua côngtác phân tích tình hình sử dụng nguồn nhân lực.

Kế hoạch hoá nguồn nhân lực giúp cho việc thực hiện thắng lợi cácchức năng quản lý nhân lực khác tại doanh nghiệp. Bao gồm:

• Giúp cho doanh nghiệp có thể xác định được nhu cầu nhân lực trong thời gian tới.
• Giúp cho doanh nghiệp xây dựng chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực có hiệu quả cao.

kế hoạch hoá nguồn nhân lực tạo điều kiện phối hợphài hoà các trương trình khác của doanh nghiệp tổ chức.

Môi trường kinh doanh.

Bao gồm môi trường bên trong và bên ngoài.

Chiến lược sản xuất kinh doanh của doanh nghệp.

Chiến lược kinh doanh được hiểu là tổng thể các quyết định các hành động có liên quan đến việc lưạ chọncác phương tiên và phân bổ nguồn lực nhằm đạt mục tiêu nhất định của doanh nghiệp. Chiến lược sẽ chi phối đến nội dung, các thức kế hoạch hoá nguồn hân lực của doanh nghiệp.

Độ dài thời gian dự báo.

Độ dài thời gian ảnh hưởng đến kế hoạch hoá nếu thời gian càng ngắn thì dự báo càng chính sách và ngược lại.

Phân tích công việc.

Phân tích công việc được hiểu làmột quá trình xác định một các có hệ thống các nhiệm vụ và kỹ năng cần thiết để thực hiện các công việc trong một tổ chức.

Phân tích công việc được côi là công cụ cơ bản và quan trọng nhất để quản trị nhân sự, nó là cơ sở để thực hiên tất cả các chức năng về nhân sự trong doanh nghiệp. Vì vậy cơ sở đầu tiên của kế hoạch hoá nguồn nhân lực là phân tích công việc.

Khi tiến hành phân t 7;ch công việc nhà quản trị phải trả lời câu hỏi sau:

• Nhân viên thực hiên công tác gì?
• Khi nào công việc hoàn thành?
• Công việc được thực hiên ở đâu?
• Công nhân viên thực hiên công việc đó như thế nào?
• Tại sao phải thực hiên công việc đó?
• để thực hiện công việc đó cần phải hội đủ những tiêu chuẩn nào?

Bảng phân tích công việc gồm 2 bản sau:

+ Bảng mô tả công việc: là một văn bản cung cấp các thông tin liên quan đến các nhiệm vụ và trách nhiệm của từng người.

Bảng mô tả công việc cho biết nhiệm vụ chủ yếu mà mỗi nhân viên phải hoàn thành, tỉ lệ thời gian cho mỗi nhiệm vụ các tiêu chuẩn hoàn thành công việc điều kiên hoàn thành công việc và các rủi ro có thể xảy ra. Do đó bbảng mô tả công việc có thể tính được lượng người cần thiết làm công việc nào đó trong tương lai.

+Bảng tiêu chuẩn công việc: là bảng trình bầy các điều kiên, tiêu chuẩn tối thiểu có thể chấp nhân được mà một người cần hoàn thành công việc nhất định nào đó. Các điều kiên đó gồm: kỹ năng, sức khoẻ, kinh nghiệm đạo đức... do vậy bảng này làm căn cứ choviệc thực hiên các giải pháp cân bắng cung cầu nhân lực trong doanh nghiệp.

Kế hoạch sản xuất kinh doanh:

Để kế hoạch hoá nhân lực thì doanh nghiệp phải dựa trên việc kế hoạch hoá sản xuất kinh doanh.

Kế hoạch hoá sản xuất được hiểu là quá trình xác định nhiệm vụ, mục tiêu, chiến lược của doanh nghiệp.

Tuỳ thuộc vào độ dài thời gian người ta chia kế hoạch hoá sản xuất kinh doanh ra làm 3 loại: dài hạn, ngắn hạn, trung hạn.

Kế hoạch sản xuất kinh doanh bao gồm các thông tin dự báo liên quan đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Ví dụ như: giá trị tổng sản xuất, chỉ tiêu tài chính, lương ...

Xuất phát từ công tác kế hoạch sản xuất nhà quản trị sẽ tính toán,dự đoán ra số lao động cần thiết theo từng thời điểm để hoàn thành kế hoạch sản xuất đã đề ra. Do đó công tác kế hoach hoá nhân lực có chính xác hay không lại phụ thuộc vào kế hoạch hoá sản xuất kinh doanh và ngược lại. Đây là mối quan hệ nhân quả rất khăng khít.

Đánh gia thực hiên công việc.

Khi dự đoán cung nhân lực, một trong những cơ sở quan trọng mà quản trị viên sử dụng đó là hệ hống thông tin nguồn nhân lực mà trong đó quan trọng nhất là thông tin về các kỳ đánh giá thực hiện công việc.

đánh giá công việc được hiểu là một sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việccủa người lao động trong sự so sánh các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về kết quả đánh gía với từng người lao động.

Với kế hoạch hoá nguồn nhân lực thì đánh giá thực hiện công việclà cơ sở quan trọng trong việc đưa ra mức cung về lao động cũng như đưa ra các chính sách kế hoạch cân bằng cung cầu lao động.

Định mức lao động.

Hiểu một các đầy đủ, định mức lao động là một quá trình nghiên cứu và áp dụng vào thực tiễn những mức lao động có căn cứ khoa học nhằm nâng cao năng suất lao động và hạ giá thành sản phẩm.

Trong đó mức lao động là một đại lượng lao động sống quy đổi quy định cho người lao động để hoàn thành khối lượng công việc nhất định.

Đểtính được mức lao động phải trải qua nhiều phương pháp nhưng chủ yếu là dùng bấm giờ hoặc chụp ảnh. Mức lao động cho ta biết hao phí trung bình cần thiết để hoàn thành công việc nào đó. Vì vậy có thể dựa v 4;o mức lao động để tính ra số lao động cần thiếtđể thực hiên một khối lượng công việc nào đó.

Ta có thể tính được mức lao động dưa vào năng suất lao động của từng người.

W=Q/L Hay L=Q/W

Trong đó: W: Năng suất lao động.

L: Số lao động.

Q: Khối lượng công việc.

Mức lao động là cơ sở quan trọng khi tiến hành kế hoạch hoá nguồn nhân lực đặc biệt là với kế hoạch hoá nguồn nhân lực trong ngắn hạn chính vì vậy, doanh nghiệp cần quan tâm đến vấn đề này.

Đánh giá thự trạng nguồn nhân lực của doanh nghiệp.

Quá trình đánh giá được thực hiện chủ yếu được thực hiện tren hai mặt chính làcơ cấu lao động và sự biến động lao động của doanh nghiệp.

Xác định nhu cầu vầ dự báo nhu cầu.

Dự báo nhu cầu:

Chia làm 3 phương pháp: ngắn hạn trung han, dài hạn.

Ngắn hạn:

Bước 1: Tiến hành xác định khối lượng công việc cần thực hiện trong kỳ kế hoạch: có thể phản ánh qua khối lượng, số lượng sản phẩm doanh thu...

Bước 2: Xấc định nhu cầu nhân lực cần thiết theo từng loại công việc trên cơ sở sử dụng các tỷ lệ quy đổi.

Từ khối lượngcông việc, căn cứ vào định mức lao động để tính ra tổng thời gian cần hoàn thành công việc, từ đó tính ra số lao động cần thiết cho từng công việc. Cụ thể như sau:

- Đối với công việc sản xuất: có thể tính được mức thời gian, mức sản lượng từ đó sẽ qui đổi ra mức hao phí lao động cho một dơn vị sản phẩm.

Theo công thức:

Trong đó: T là tổng số giờ (ngày )người cần thiết để thực hiện công việc.

Ti: thời gian cần thiết để sản xuất ra 1 đơn vị sản phẩm thứ i

Q: số lượng công việc thứ i.

N: số loại sản phẩm sản xuất.

Khi đó số công nhân cần thiết:

D=T/T_n*K_m

Trong đó: K_m: là hệ số tăng năng suất lao động.

Tn: là quĩ thời gian làm việc bình quân một lao động trong năm kế hoạch.

Tn: được tính thông qua việc lập bảng cân đối thời gian làm việc cho từng công nhân trong khoảng thơì gian làm việc.

Nếu dựa vào năng suất lao động bình quân.

D=Q/W

Trong đó: W: năng suất lao động bình quân của một người lao động.

Q :là khối lượng công việc hoặc doanh thu.

- Đối với công việc phục vụ:

Trong đó: T: tổng số thời gian cần thiết.

Mi :số máy móc thiết bị phục vụ thứ i.

Ki: số ca làm việc của máy thứ i.

Ti :thời gian cần thiết để phục vụ máy thứ i.

Mức phục vụ của một công nhân.

Mức số lượng người công nhân phục vụ 1 máy :

D=M/M_pv*k

Spv: số lượng người công nhân phục vụ một máy móc thiết bị.

- Đối với công việc khác :Đối với các loại lao động này sẽ sử dụng tỉ lệ qui đổi rất ít hoặc không thay đổi.

Ví dụ: một người làm được bao nhiêu công việc đó.

Bước 3: Tính ra số lao động quản lý các loại.

Để tính lao động quản lý , phải sử dụng tiêu chuẩn đinh biên và xác đinh một cách trực tiếp cho từng phòng ban bộ phận. Nếu chức năng càng phức tạp thì càng làm nhiều người. Tuy nhiên nếu tổ chức bộ máy của doanh nghiệp không tốt thì sẽ làm cho kết quả dự đoán tăng lên một cách không hợp lý ,vì vậy cần phải cải tiến bộ máy trong tổ chức trước khi tiến hành xác định số lượng lao động quản lý.

Để tính ra lao động quản lý ,doanh nghiệp cần phải tính được tiêu chuẩn định biên cho lao động quản lý có thể theo công thức sau:

Trong đó: Lqi : số lao động quản lý loại i.

Ty : số giờ lao động yêu cầu các nội dung công việc.

Bước 4: Xác định nhu cầu nhân lực trong kỳ kế hoạch.

Tổng nhu cầu =nhu cầu nhân lực trực tiếp + lao động quản lý.

Để đơn giản hoá công tác dự doán nhu cầu nhân lực thì trong điều kiện sản xuất kinh doanh ổn định doanh nghiệp có thể tính số lao động tăng thêm, từ đó tính ra được tổng cầu nhân lực của doanh nghiệp.

Ưu điểm của cách tính này là đơn giản ít tốn kém tuy nhiên tính chính xác không cao.

Dự đoán cầu nhân lực trung và dài hạn.

Có các phương pháp sau:

• Sử dụng mô hình kế hoạch hoá nhân lực tổng thể.
• Tính theo tiêu chuẩn hao phí cho một đơn vị sản phẩm cuối cùng.
• Phương pháp hồi qui tuyến tính.
• Phương pháp định tính:

Tuy nhiên ở đây ta chỉ xem xét 2 phương pháp sau:

1 Sử dụng mô hình kế hoạch hoá nguồn nhân lực tổng thể:

D=((Q+G)*1/x)/Y

Trong đó: Q: khối lượng công việc hiện tại.

G : giá trị sản lượng dự tính tăng thêm trong kỳ kế hoạch.

X : hệ số tăng năng suất lao động bình quân từ kỳ gốc tới kỳ kế hoạch.

Y : năng suất lao động hiện tại của một công nhân hay một nhân viên.

Phương pháp định tính gồm:

+ Phương pháp bình quân: Người ta sẽ yêu cầu các chuyên gia cho ý kiến về số lao động cần có cho tương lai , sau đó tính bình quân để lấy kết quả.

Phương pháp này khá đơn giản , dễ thực hiện song tính chính xác không cao.

+ Phương pháp thảo luận nhóm chuyên gia.

Nhóm chuyên gia có thể từ 5 đến 10 người tiến hành thảo luận trực tiếp với nhau theo một trình tự đưọc qui định để đi đ̓ 6d4d 1;n một nhất trí về nhu cầu lao động trong tương lai. Các bước tiến hành:

• Đưa ra chủ đề thảo luận.
• Từng chuyên gia viết câu trả lời ra giấy.
• Trao đổi câu trả lời cho đến khi mỗi người đều nắm được ý kiến của người khác.
• Tiến hành thảo luận.
• Xắp xếp các thứ tự các ý kiến.

Phương pháp thảo luận chuyên gia này khá hay bởi nó thu hút được những cán bộ then chốt tham gia ào việc kế hoạch hoá nguồn nhân lực , có thể hướng cuộc thảo luận vào các vấn đề mong đợi trong tương lai và dễ đi đến nhất trí khi cacs chuyên gia trao đổi với nhau.

Tuy nhiên nó mang tính chủ quan của chuyên gia và các quyết định rất dễ bị ảnh hưởng bởi sức ép của nhóm chuyên gia và nhà lãnh đạo có uy tín ,quyền lực.

Phương pháp sử dụng kỹ thuật Delphi.

Phương pháp này khá phổ biến. Người ta nghiên cứu ý kiến của một nhóm chuyên gia qua một loạt mẫu điều tra hoặc phỏng vấn để xác định cầu nhân lực cho tương lai các bước.

• Xin ý kiến chuyên gia theo mẫu sẵn.
• Tập hợp ý kiến đó thành báo cáo.
• Gửi báo cáo cho các chuyên gia để họ đọc tất cả các ý kiến khác nhau.
• Yêu cầu các chuyên gia giải thích ý kiến của họ nếu dự đoán của họ có chênh lệch lơn so với những người khác.
• Tiếp tục tập hợp lại ý kiến xây dựng báo cáo mới và gửi cho các chuyên gia.

Quá trình này được tiến hành khoảng 4 đến 5lần.

Phương pháp này có thể cho kết quả chính xác hơn các phương pháp định tính trên.

Dự đoán cung nhân lực.

Dự đoán cung nhân lực là tính toán khả năng thu hút , đáp ứng nhu cầu về nhân lực cho doanh nghiệp , bao gồm nguồn nhân lực bên trong và nguồn cung lao động bên ngoài.

Đề ra chính sách và kế hoạch( hay cân đối cung- cầu nhân lực)

Chính sách và kế hoạch là tổng thể các quyết định, giải pháp liên quan đến sự cân bằng cung cầu nhân lực trong doanh nghiệp.

Có 3 trường hợp sảy ra khi so sánh tương quan giữa cung cầu nhân lực.

Thực hiện các chính sách: trách nhiệm của các bộ phận cá nhân trong doanh nghiệp như sau:

• Các bộ lãnh đạo cấp cao và quản lý cấp cao có trách nhiệm đưa ra các quyết định về nguồn nhân lực và giải pháp cân bằng cung cầu nhưng phải có sửtợ giúp của bộ phận chuyên trách.
• Cán bộ quản lý cấp thấp: có trách nhiệm trong việc kế hoạch hoá công việc trong bộ phận họ quản lý. Từ đó tiến hành kế hoạch hoá nguồn nhân lực trong bộ phận để đáp ứng nhu cầu ngắn hạn.
• Bộ phận chuyên trách nguồn nhân lực: có trách nhiệm xây dựng và duy trì một hệ thống kế hoạch hoá nguồn nhân lực trong tổ chức. Đồng thời được sự sét đuyệt của lãnh đạo cấp cao, sẽ tiến hành thực hiện các công việc theo các chính sách kế hoạch đã đề ra.

Kiểm tra và đánh giá: thông thường bộ phận chuyên trách đóng vai trò chính trong công tác kiểm tra và đánh giá. Cứ mỗi bước của công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực nhà quản trị phải thường xuyên đánh gía, theo dõi để tiến hành điều chỉnh kịp thời để tăng hiệu quả của công tác này tại doanh nghiệp.