Linh hồn của sự thay đổi

THÔNG ĐIỆP QUAN TRỌNG NHẤT trong cuốn sách này rất đơn giản: Mọi người thay đổi vì nhìn thấy dẫn chứng thực tế tác động tới cảm xúc chứ không phải các số liệu phân tích làm thay đổi suy nghĩ. Điều này đặc biệt đúng khi bạn phải đối mặt với những vấn đề thay đổi tổ chức trên quy mô lớn như: công nghệ mới, sáp nhập và thâu tóm, tái cơ cấu, chiến lược mới, thay đổi văn hóa, toàn cầu hóa và thương mại điện tử ‒ cho dù là trong một công ty hay chỉ một văn phòng, một bộ phận hoặc một nhóm. Trong thời đại đầy biến động ngày nay, nếu biết cách giải quyết tốt những vấn đề trên thì bạn sẽ thắng; nếu không, chúng có thể khiến bạn điên đầu, mất tinh thần và tiêu tốn nhiều tiền của.

Những bài học trong cuốn sách này được rút ra từ kết quả của hai đợt phỏng vấn: đợt thứ nhất hoàn tất cách đây bảy năm, đợt thứ hai thực hiện trong hai năm vừa qua. Khoảng 400 người từ 130 tổ chức đã trả lời phỏng vấn. Kết quả tóm tắt cho thấy:

- Những tổ chức thành công lớn thường biết cách vượt qua các cá nhân phản kháng hay từ chối sự đổi mới. Họ biết cách nắm bắt cơ hội và né tránh những mối hiểm nguy. Họ hiểu rằng thay đổi càng nhiều thì thắng lợi càng lớn. Và nhận ra rằng cải tiến từ từ cho dù liên tục vẫn là chưa đủ.

Sự thay đổi thành công ở quy mô lớn là một quá trình phức tạp xảy ra trong tám bước. Đó là: gia tăng tính cấp bách phải thay đổi, lập đội tiên phong, thiết lập tầm nhìn và các chiến lược đúng đắn, và truyền đạt chúng hiệu quả, gỡ bỏ các rào cản để hành động, giành được các thắng lợi ngắn hạn, duy trì những làn sóng thay đổi cho đến khi mọi chuyện hoàn tất, và cuối cùng là tạo nên một văn hóa mới nhằm giúp hành vi mới trở nên phổ biến.

 

- Thách thức chủ yếu trong tám bước trên là thay đổi hành vi của con người chứ không phải là chiến lược, hệ thống hay văn hóa. Các yếu tố này và nhiều yếu tố khác có thể rất quan trọng, nhưng vấn đề cốt lõi chính là hành vi – những gì mọi người làm ‒ và nhu cầu chuyển đổi quan trọng đối với hành vi.

 

- Thay đổi hành vi chính là giúp mọi người thấy được sự thật để từ đó tác động đến cảm nhận của họ chứ không phải chỉ là đưa ra một kết quả phân tích nhằm tác động đến suy nghĩ của họ. Cả suy nghĩ và cảm nhận đều quan trọng và được nói đến trong những tổ chức thành công, tuy nhiên linh hồn của sự thay đổi nằm ở cảm nhận. Quá trình nhìn thấy – cảm nhận – thay đổi có tác động mạnh hơn quá trình phân tích – tư duy – thay đổi. Sự khác biệt giữa nhìn thấy và phân tích, giữa cảm nhận và tư duy là điểm mấu chốt vì hầu hết chúng ta đều sử dụng quá trình phân tích – tư duy thường xuyên, thành thạo, và dễ dàng hơn là quá trình nhìn thấy – cảm nhận.

 

Khi nản lòng, đôi khi chúng ta tự thuyết phục mình rằng nhu cầu cần có một sự thay đổi lớn đang giảm đi. Tuy nhiên, những áp lực mạnh mẽ và liên tục luôn dẫn tới sự biến động. Khi nản chí, thỉnh thoảng chúng ta nghĩ rằng vấn đề đó là không thể tránh khỏi và nằm ngoài tầm kiểm soát. Trong khi đó, nhiều người đã giải quyết thành công những thay đổi lớn. Cả CEO lẫn các nhà quản lý cấp cao đều có thể học hỏi từ họ. Hầu như bất kỳ ai liên quan đến những thay đổi lớn đều có thể học hỏi từ họ. Đó chính là mục tiêu của cuốn sách này.

Tám bước trong một thay đổi lớn

Để hiểu tại sao một số tổ chức biến đổi thành công và nhanh chóng trong tương lai hơn những tổ chức khác, trước hết bạn cần thấy được hiệu quả của quá trình nỗ lực liên tục thay đổi trên quy mô lớn. Trong hầu hết các trường hợp, đó là một quá trình liên tục gồm tám bước mà rất ít người có thể thực hiện thành công.

Bước 1

Dù là ở vị trí cấp cao trong một công ty tư nhân lớn hay vị trí thấp trong một tổ chức nhỏ phi lợi nhuận thì những người thành công nhất trong việc thay đổi đều bắt đầu bằng cách làm cho những cá nhân liên quan ý thức được tính cấp bách. Trong tổ chức nhỏ, “những cá nhân liên quan” thường vào khoảng 100 người chứ không phải là 5 người; ở tổ chức lớn hơn thì là 1.000 người chứ không phải là 50 người. Những nhà quản lý thay đổi không thành công thường nhằm vào con số 5, 50 hoặc 0; điều này làm cho sự bằng lòng, nỗi sợ hãi hay sự tức giận hiện diện khắp nơi – ba yếu tố này có thể ngầm phá hoại sự thay đổi. Đôi khi, nhận thức về tính cấp bách được trình bày bằng các phương pháp rất sáng tạo, khiến mọi người rời khỏi ghế của họ, thoát khỏi vỏ ốc và sẵn sàng hành động.

Bước 2

Cùng với việc thể hiện tính cấp bách, các tác nhân thay đổi thành công tạo ra một đội tiên phong gồm những người có uy tín, kỹ năng, quan hệ rộng, có danh tiếng và thẩm quyền chính thức để dẫn dắt sự thay đổi. Nhóm này học cách hoạt động như tất cả các nhóm xuất sắc với lòng tin và quyết tâm cao. Sẽ khó thành công hơn khi chỉ dựa vào một người hoặc không ai cả, hay dựa vào những động lực yếu ớt và một cấu trúc tổ chức phức tạp không có đủ quyền lực và kỹ năng để dẫn dắt sự thay đổi. Bức tranh tổng quan sẽ rất ảm đạm nếu nguồn lực được trang bị sơ sài để thực hiện sự thay đổi cần thiết.

Bước 3

Trong các trường hợp thành công nhất, đội tiên phong tạo ra một tầm nhìn nổi bật, rõ ràng, dễ hiểu, đơn giản cùng các chiến lược. Trong các trường hợp ít thành công, chỉ có những kế hoạch và ngân sách chi tiết – mặc dù cần thiết, nhưng vẫn chưa đủ – một tầm nhìn không phản ánh được những gì đang diễn ra bên trong cũng như bên ngoài tổ chức, hoặc một tầm nhìn do những người khác tạo ra và không được đội tiên phong quan tâm. Trong những trường hợp không thành công, các chiến lược thường quá thận trọng và chậm chạp, không theo kịp một thế giới đang liên tục vận động.

Bước 4

Tiếp theo cần truyền đạt tầm nhìn và các chiến lược – đó là những thông điệp đơn giản và chân thành, được gửi qua nhiều kênh. Mục đích là làm cho mọi người hiểu, xây dựng cam kết và khơi dậy nguồn năng lượng thay đổi từ đông đảo các cá nhân. Ở đây, hành động thường quan trọng hơn lời nói. Các biểu tượng sẽ tác động mạnh hơn. Sự lặp lại là yếu tố then chốt. Các trường hợp ít thành công hơn là do truyền đạt không hiệu quả hoặc mọi người nghe nhưng lại không đồng tình. Đặc biệt, những người thông minh thường truyền đạt kém hiệu quả mà không nhận ra thiếu sót của mình.

Bước 5

Trong các trường hợp thành công nhất, bạn sẽ nhận thấy vai trò quan trọng của sự trao quyền. Những chướng ngại cơ bản ngăn mọi người hành động theo tầm nhìn thường được tháo bỏ. Những người dẫn dắt sự thay đổi sẽ tập trung vào các ông chủ thiếu quyền lực, các hệ thống thông tin không đầy đủ, và rào cản do sự tự mãn của con người gây nên. Vấn đề ở đây là tháo bỏ rào cản chứ không phải là “trao quyền.” Bạn không thể giữ khư khư quyền lực. Trong những trường hợp ít thành công hơn, mọi người chỉ biết lo lắng cho bản thân và mặc kệ những trở ngại xung quanh. Khi đó thất vọng sẽ lớn hơn và sự đổi thay sẽ ngầm bị triệt tiêu.

Bước 6

Trong các trường hợp thành công nhất, những người được trao quyền hành động theo tầm nhìn đã được hỗ trợ để tạo ra các thắng lợi quan trọng trong ngắn hạn. Chúng mang lại cho mọi người niềm tin, động lực và tạo đà để cùng phấn đấu. Trong các trường hợp khác, những thành công tiêu tốn nhiều thời gian, khó nhận biết, không thể hiện đúng giá trị con người càng gây ra sự mơ hồ, không rõ đã đạt được hay chưa. Thiếu một quy trình quản lý tốt, không lựa chọn cẩn thận những dự án ban đầu và mất nhiều thời gian để thành công thì những người hay hoài nghi và ưa chỉ trích có thể sẽ nhấn chìm bất kỳ nỗ lực nào.

Bước 7

Trong các doanh nghiệp thành công nhất, những người dẫn dắt sự thay đổi sẽ không ngừng lại. Động lực sẽ đến sau thắng lợi ban đầu. Những thay đổi đầu tiên sẽ được củng cố. Người khôn ngoan sẽ lựa chọn những gì cần giải quyết tiếp theo, sau đó tạo ra các làn sóng thay đổi cho đến khi tầm nhìn trở thành hiện thực. Trong những doanh nghiệp có thành công khiêm tốn hơn, các cá nhân cố làm quá nhiều thứ cùng một lúc. Do muốn thoát khỏi cuộc chơi quá sớm, họ để cho động lực trôi tuột đến mức vô phương cứu chữa.

Bước 8

Cuối cùng, những người dẫn đường tạo ra trong khắp các tổ chức sự thay đổi sâu rộng và toàn diện bằng cách nuôi dưỡng một nền văn hóa mới. Văn hóa mới này ‒ các chuẩn mực hành vi và giá trị chung ‒ phát triển nhờ kiên trì hành động có hiệu quả trong khoảng thời gian thích hợp. Trong bước này, để có được sự khác biệt lớn cần phải thăng tiến đúng lúc, định hướng cho nhân viên mới có kỹ năng, và tạo ra các sự kiện có thể tác động tới cảm xúc. Bằng không, những thay đổi sẽ chỉ là bề mặt và rất dễ bị lung lay. Toàn bộ công sức có thể bị cơn gió bảo thủ cuốn phăng đi trong một khoảng thời gian ngắn.

Quá trình thay đổi

Quá trình thay đổi đòi hỏi những mục tiêu rõ ràng trong các bước chồng chéo, dẫn dắt các nhóm nhân viên ở mọi cấp bậc trong tổ chức, thực hiện nhiều chu kỳ thay đổi,v.v... Tuy nhiên, thực tế rất phức tạp, vì vậy trong một số trường hợp không nên cứng nhắc tuân thủ hoàn toàn tám bước của quá trình thay đổi. Tám bước này là hình mẫu cơ bản liên quan tới những thay đổi quan trọng và hữu ích ‒ mọi chuyện đều có thể xảy ra ngay cả khi khuynh hướng cố hữu của tổ chức là không muốn “bước đột ngột” vào một tương lai tốt đẹp hơn.

Có nhiều bằng chứng cho thấy khó khăn cơ bản nhất trong tám bước trên là thay đổi hành vi của con người. Vấn đề cốt lõi trong bước 1 không phải là tính cấp bách mà là hành vi của những cá nhân đang phớt lờ sự thay đổi của thế giới bên ngoài, và bị đông cứng trong nỗi sợ hãi về khó khăn mà họ nhận thấy, hoặc những ai làm thì ít nhưng kêu ca thì nhiều. Trong bước 2, vấn đề là hành vi của các cá nhân được chọn để dẫn dắt sự thay đổi, đặc biệt là lòng tin và sự quyết tâm của họ. Trong bước 3, thách thức chính được đặt lên vai những người tạo thiết lập tầm nhìn và các chiến lược. Đối với những ai đã biết cách lập kế hoạch làm việc nhưng lại chưa bao giờ xây dựng những tầm nhìn thay đổi thành công thì sự thay đổi hành vi này thật sự rất đáng khen ngợi. Trong bước 4, điều quan trọng là truyền đạt để nhiều người (với số lượng đủ đông) có thể hiểu rõ tầm nhìn vừa thiết lập. Bước 5 là hành động theo những gì đã truyền đạt – một số nhân viên sẽ hoàn toàn thay đổi theo các cung cách làm việc mới. Và cứ thế xuyên suốt cả quá trình.

Nhìn thấy, Cảm nhận, Thay đổi

Thay đổi thật sự hành vi của một cá nhân là điều rất khó khăn. Thay đổi 101 hay 10.001 người là một việc phi thường. Tuy nhiên, nhiều tổ chức đã làm được điều đó. Hãy quan sát kỹ lưỡng cách họ thực hiện và bạn sẽ tìm ra phương thức phù hợp cho mình. Các tổ chức này thành công vì họ không tập trung vào việc thu thập dữ liệu, phân tích, viết báo cáo, và thuyết trình– để thay đổi suy nghĩ, từ đó tiến tới thay đổi hành vi. Thay vào đó, họ chứng minh một cách thuyết phục cho nhân viên thấy vấn đề là gì và cách thức giải quyết chúng. Họ kích thích sự phản ứng làm giảm những cảm nhận ngăn cản và kiềm chế thay đổi, đồng thời tăng cường những cảm nhận thúc đẩy thay đổi. Phản ứng cảm tính này sẽ cung cấp năng lượng đẩy mọi người tiến theo quá trình thay đổi, dù khó khăn có lớn đến đâu chăng nữa.

Những câu chuyện được trình bày trong cuốn sách này sẽ làm rõ hình mẫu này, và cho bạn biết những điều cần làm để thúc đẩy quá trình thay đổi. Trong Bước 1 (tính cấp bách), nhà quản lý bộ phận thu mua bắt đầu công cuộc thay đổi cần thiết bằng cách thực hiện một buổi thuyết trình ấn tượng. Ông ta chất đống lên bàn 424 loại găng tay khác nhau mà công ty đang mua cho công nhân sử dụng với nhiều mức giá khác nhau từ những nhà cung cấp khác nhau trong phòng họp. Ban đầu, mọi người cảm thấy sốc, sau đó họ dần dần không còn cảm thấy thỏa mãn về công việc của mình và tính cấp bách (thay đổi) tăng lên. Không chỉ là vấn đề các con số đã cho thấy cần phải thay đổi quy trình mua hàng để mọi người thay đổi hành vi của mình, mà thật ra tác dụng của nó còn tinh tế và sâu sắc hơn nhiều. Đó là hồi chuông cảnh tỉnh thu hút sự chú ý trong một ngày có hàng nghìn lời nói và hàng tá sự kiện. Đó là một hình ảnh thực, khó có thể chối bỏ; nó khơi dậy cảm giác rằng chúng ta cần phải làm điều gì đó.

Trong Bước 2 (đội tiên phong), viên sỹ quan quân đội không tập hợp một đội hình mới để thực hiện thay đổi bằng một cuộc tranh cãi hợp lý. Thay vào đó, ông ta làm họ ngạc nhiên bằng cách chấp nhận rủi ro vì một điều lớn lao hơn qua những lời nhận xét trong cuộc họp. Sau đó, viên sỹ quan này khuyến khích mọi người kể những câu chuyện cảm động quanh đống lửa trại. Lòng tin và những cảm nhận tích cực nhen nhóm khiến cho mọi người liên kết với nhau thành một đội thống nhất.

Người quản lý nhà máy sản xuất máy bay trong Bước 3 (tầm nhìn và chiến lược) ngừng nói với nhân viên của mình về việc phát triển các chiến lược để đáp ứng một tầm nhìn đầy tham vọng. Thay vào đó, ông ta thực hiện các hành động thực tế. Ban đầu, là cho ngừng quá trình sản xuất bình thường (đơn giản là ngừng) để mọi người hiểu rõ thế nào là một ngày dài trong một chiếc máy bay lớn không còn hoạt động trong dây chuyền sản xuất. Cùng lúc đó, ông ta đưa ra một quyết định nghiêm túc rằng phải tìm được cách cải tiến chất lượng để không trễ đơn đặt hàng. Sau cú sốc ban đầu, cùng với những hành vi khích lệ liên tục của nhà quản lý, nhân viên bắt đầu xây dựng các chiến lược mới về mua hàng, điều phối và kiểm soát chất lượng.

Trong Bước 4 (truyền đạt), mọi người thường giải thích tại sao việc duy trì một nền nhà bóng loáng lại ít tốn kém hơn trong giai đoạn cắt giảm chi phí – logic ở đây là – chỉ để không cảm thấy quá phung phí mà người ta thay đổi thiết kế và trang hoàng lại văn phòng, nhưng chính điều này lại gây tốn kém hơn. Tuy nhiên, cách truyền đạt đó thuyết phục được rất ít người và làm nảy sinh thêm nhiều hoài nghi. Vì thế, họ cải tạo lại nền nhà, làm cho nó trông bình thường hơn và khiến nhân viên ngạc nhiên theo cách làm tăng lòng tin của họ vào ban lãnh đạo cấp cao và tin tưởng vào tầm nhìn đã xác định.

Bước 5 (trao quyền), các nhà quản lý từ chối việc giáng chức, sa thải hay “đào tạo lại” những nhân viên chống lại sự thay đổi hoặc ngăn cản người khác thay đổi. Thay vào đó, họ chuyển nhân viên này đến làm việc tại chỗ của khách hàng, ở đó anh ta phải đối mặt hàng ngày với những vấn đề mà vị khách hàng này gặp phải vì sản phẩm của công ty. Những điều trông thấy làm anh ta bị sốc và cảm nhận thấy cần phải xử lý vấn đề. Anh ta quay trở lại công ty, tiếp cận công việc của mình theo cách hoàn toàn mới, giúp công ty thực hiện sự thay đổi để mang lại lợi ích cho khách hàng, nhân viên và ông chủ.

Trong Bước 6 (thành công trong ngắn hạn), nhà quản lý không làm ngơ trước một thượng nghị sỹ có thế lực, hay cố thuyết phục ông ta về quá trình thay đổi bằng những đồ thị và biểu đồ. Thay vào đó, nhà quản lý tìm hiểu xem đâu là điều mà vị thượng nghị sỹ này thật sự quan tâm. Sau đó, ông ta giảm bớt các biểu mẫu quan liêu và không cần thiết. Nhà quản lý trình cho vị thượng nghị sỹ xem các kết quả khiến ông ta ngạc nhiên thú vị. Kết quả là, vị thượng nghị sỹ ủng hộ mạnh mẽ nỗ lực thay đổi đó.

Trong Bước 7 (Đừng ngừng lại), một nhóm chuyên trách biết rằng hành vi của những nhà quản lý cấp cao nhất đang làm chậm quá trình thay đổi. Nhưng thay vì né tránh vấn đề hoặc cố diễn đạt nó bằng những lời lẽ chống đối, nhóm này đã dựng lên một vở kịch vui nhộn châm biếm vấn đề đó. Cuốn băng sinh động và không mang tính chống đối đó khiến các nhà lãnh đạo cố gắng thay đổi để hợp lý hóa hành vi của mình.

Bước 8 (làm cho sự thay đổi trở nên bền vững), nhân viên soạn ra một bài phát biểu ấn tượng về các giá trị đã được công ty tạo ra và sự cần thiết phải củng cố và tiếp tục những thay đổi nếu chúng đã khẳng định tính đúng đắn. Nhưng sức mạnh thật sự là khi chúng thể hiện điều này với khách hàng trước sự chứng kiến của các nhân viên. Vị khách hàng kể một câu chuyện đầy cảm hứng chứng minh các kết quả của các giá trị hiện hữu đó.

Những câu chuyện như vậy cho thấy một hình mẫu chính gắn liền với quá trình thay đổi thành công.

1. NHÌN THẤY. Mọi người thường gặp khó khăn trong một số bước của quá trình thay đổi – nhiều đồng nghiệp đang cảm thấy thỏa mãn, không ai nỗ lực xây dựng một chiến lược thật sự và quá nhiều người dừng lại khi chưa hoàn tất chiến lược. Những người này tạo nên những tình huống thú vị và bắt mắt, giúp người khác dễ dàng nhận ra vấn đề hay các biện pháp để giải quyết vấn đề.

2. CẢM NHẬN. Việc nhận ra vấn đề ở trên sẽ đánh thức cảm giác cần phải thay đổi hoặc làm dịu bớt cảm giác trì trệ. Tính cấp bách, sự lạc quan và tin tưởng có thể sẽ trỗi dậy. Sự tức giận, tính tự mãn, sự chỉ trích hay nỗi lo sợ có thể sẽ giảm xuống.

3. THAY ĐỔI. Những cảm nhận mới sẽ làm thay đổi hành vi hoặc tăng cường các hành vi mới, và đôi khi còn tạo ra hành vi cực kỳ khác biệt. Người ta hành động theo cách thức ít tự mãn hơn nhiều. Họ cố gắng biến tầm nhìn thành hiện thực. Họ không dừng lại trước khi công việc hoàn tất, ngay cả khi chặng đường phía trước còn rất dài.

Nhìn thấy - cảm nhận - thay đổi là một chiến lược thông minh, và không hề vô căn cứ. Nó thường mang đến thành công cho bạn khi câu chuyện về sự kiện được lặp đi lặp lại hoặc khi ngày càng có nhiều người chịu tác động bởi những hình ảnh dễ thấy trong một khoảng thời gian. Nếu áp dụng tốt chiến lược này trong tất cả tám bước của quá trình thay đổi, kết quả đạt được sẽ rất ngoạn mục. Những tổ chức lâu đời (lạc hậu, nặng nề) sẽ dấn bước vào tương lai. Những kẻ chậm chạp sẽ trở thành những người dẫn đầu. Và những người dẫn đầu sẽ còn tiến xa hơn nữa.

Việc thu thập dữ liệu, phân tích và trình bày cẩn thận không phải là không quan trọng. Chúng cũng quan trọng. Đôi khi, sự phân tích kéo người ta vào quá trình nhìn thấy - cảm nhận - thay đổi và khiến họ thay đổi hành vi. Thỉnh thoảng, sự thay đổi bắt nguồn từ cảm nhận sẽ tạo ra phương pháp tiếp cận phân tích tốt hơn. Thông thường, những thay đổi nhỏ bắt nguồn từ sự phân tích sẽ là phần cần thiết để nỗ lực thay đổi nhiều hơn. Đôi khi, cũng cần phân tích cẩn thận để làm cho những nhân viên sử dụng nhiều đến các con số (kế toán hay kỹ sư) dễ nhận thấy vấn đề.

Tuy nhiên, việc phân tích có ít nhất ba giới hạn chính. Thứ nhất, trong hầu hết các trường hợp đáng chú ý, bạn sẽ không cần phải thực hiện phân tích mới nhận ra được sự thật hiển nhiên. Bạn không cần tốn nhiều công sức để nhận thấy rằng chiến lược cũ không hiệu quả và chiến lược mới vẫn chưa phổ biến. Cũng chẳng cần đến 50 trang báo cáo mới thấy được công ty không phát triển đủ sản phẩm mới và có nhiều yếu tố khiến các kỹ sư không thực hiện được những việc cần làm. Cũng không cần phải tốn hàng tập số liệu tài chính để hiểu ra rằng bạn không thể đứng ngoài cuộc chơi thương mại điện tử và bước đầu tiên đơn giản chỉ là bước khởi đầu. Không cần phải có một nhóm gồm những nhà tâm lý học để nghiên cứu về Fred và đội của ông ta nhằm xác định là họ đang thất bại và phải được thay thế. Đương nhiên, có nhiều trường hợp ngoại lệ ‒ ví dụ như quyết định mua một hệ thống công nghệ thông tin trị giá 100 triệu đô-la – nhưng điểm chung trên là thực tế.

Thứ hai, các công cụ phân tích đều có những hạn chế riêng trong thế giới đầy biến động này. Chúng sẽ đem lại nhiều hiệu quả nhất khi các biến số được xác định rõ, có ít giả định và tương lai hiển hiện rõ ràng.

Thứ ba, việc phân tích tốt hiếm khi thúc đẩy mọi người. Nó thay đổi suy nghĩ nhưng liệu nó có thể đẩy được mọi người ra khỏi vỏ ốc của họ để hành động theo cách hoàn toàn mới bao nhiêu lần? Động lực không phải là tư duy, mà là cảm nhận.

Chúng ta thất bại trong nỗ lực thay đổi không phải vì thiếu hiểu biết, mất kiểm soát hay không chịu cảm nhận, mặc dù đôi lúc dường như là vậy. Chúng ta thất bại vì chưa từng trải qua sự thay đổi thành công. Thiếu kinh nghiệm thường nảy sinh sự bi quan, lo lắng hoặc không đủ tự tin để hành động. Kết quả là chúng ta không chỉ làm việc thiếu hiệu quả mà thậm chí còn chẳng muốn thử.

Hãy xem xét về hàm ý của hình mẫu này trong giai đoạn biến đổi nhanh chóng, chúng ta đang sống với những chuyển dịch đáng kinh ngạc từ nền kinh tế công nghiệp sang nền kinh tế tri thức. Hãy suy xét ý nghĩa của hình mẫu này với câu hỏi là bằng cách nào các nhà quản lý, nhà giáo dục quản lý và khách hàng đối mặt với sự thay đổi trên quy mô lớn.

Đương nhiên chúng ta sẽ gặp nhiều khó khăn, do đó việc thiếu trang bị hay suy nghĩ bi quan đều không mang lại lợi ích gì. Chúng ta cần tiến tới tương lai nhanh hơn nữa . Nhưng cho dù viêc bước tới tương lai khả quan tới đâu đi chăng nữa, thì cũng không có lý do gì để chúng ta không học cách tiến nhanh hơn và hiệu quả hơn nữa.

Về mặt nguyên tắc, chúng ta lại càng phải trở nên tốt hơn.