NỀN VĂN HÓA QUẢN LÝ CỦA ĐỨC
Công tác quản lý của Đức, vốn đã tiến triển qua nhiều thế kỷ và đã định hình từ Thế chiến Thứ II, có một phong cách và văn hóa riêng biệt. Giống như nhiều thứ khác của Đức, việc quản lý này xuất phát từ những phường hội và truyền thống buôn bán từ thời xưa, nhưng nó cũng mang ý nghĩa của tương lai và thời gian lâu dài.
Phong cách cạnh tranh của Đức rất nghiệt ngã nhưng lại không gây thiệt hại cho đối thủ. Mặc đù các công ty có thể cạnh tranh trong cùng một thị trường, giống như các hãng Daimler-Benz và BMW đã từng làm, họ thường tìm kiếm sự chia sẻ thị trường hơn là thống lĩnh thị trường. Các công ty của Đức coi thường việc cạnh tranh về giá. Thay vào đó, họ theo đuổi cái mà các nhà quản lý thường gọi là Leistungswettbewerb: sự cạnh tranh trên cơ sở của sự ưu việt trong sản phẩm và dịch vụ. Họ chỉ cạnh tranh trên cơ sở giá cả chỉ khí nào cần thiết, chẳng hạn như trong việc bán các loại vật liệu với lượng lớn như hóa chất và sắt thép.
Các nhà quản lý người Đức tập trung cao độ vào hai mục tiêu: chất lượng sản phẩm và dịch vụ sản phẩm. Họ muốn cho công ty của họ là tốt nhất, và muốn những sản phẩm của họ là sản phẩm tốt nhất. Người quản lý và toàn bộ nhân viên của họ có xu thế hướng sản phẩm rất mạnh, tin tưởng rằng một sản phẩm tốt sẽ tự nó tiếp thị cho nó. Nhưng người quản lý cũng để tâm nhiều vào việc thỏa mãn khách hàng, và người Đức luôn luôn sẵn sàng làm ra sản phẩm theo những kiểu cách phù hợp với ý muốn của khách hàng. Khẩu lệnh của hầu hết các nhà quản lý người Đức là chất lượng, trách nhiệm và sự cống hiến.
Sự định hướng cho sản phẩm có nghĩa là sự định hướng cho việc sản xuất. Hầu hết những nhà quản lý người Đức, ngay cả ở những vị trí cao, đều biết về các dòng sản phẩm của họ. Họ luôn theo sát những phương pháp sản xuất. Họ không thể hiểu được các nhà quản lý người Mỹ vốn chỉ muốn xem những chứng từ tài chính và những điểm mấu chết hơn là xem xét chi li vào quá trình sản xuất của nhà máy. Những nhà quản lý người Đức tin rằng một dây chuyền sản xuất tốt và một sản phẩm có chất lượng sẽ tạo ra được tất cả. Mối quan hệ giữa những người quản lý và các công nhân thường rất gần gũi, bởi vì họ biết rằng họ đang cùng nhau làm việc để tạo ra một sản phẩm tốt.
Nếu như có một mục tiêu thứ ba ngoài sản phẩm và dịch vụ thì đó là sự hợp tác, hay ít nhất là sự phối hợp, với chính quyền. Ngành công nghiệp của Đức hoạt động chặt chẽ cùng với chính quyền. Việc quản lý ở Đức rất nhạy cảm với các chuẩn mực, chính sách và qui định của chính quyền. Thực tế là tất cả các sản phẩm của Đức đều chịu lệ thuộc vào các tiêu chuẩn được định ra qua sự bàn luận giữa ngành công nghiệp đó với chính quyền, cùng với sự tham gia của các đoàn thể quản lý, các phòng thương mại và các nghiệp đoàn.
Phong cách quản lý của người Đức là không thích tranh chấp kiện tụng. Cả chính quyền, nghiệp đoàn và cộng đồng các doanh nghiệp đều không khích lệ cho việc kiện tụng nếu như không có dấu hiệu cố ý vi phạm. Các doanh nghiệp không có nhiều nhân viên phụ trách về pháp lý. Những sự bất đồng thường được đưa ra bàn luận với nhau, đôi khi trong những hội nghị chính thức, đôi khi trong một cuộc uống bia với nhau, và đôi khi trong một cuộc gặp mặt do phòng thương mại hay một đoàn thể công nghiệp triệu tập. Những sự bất đồng thường được dàn xếp một cách im ắng. Chính vì thái độ này, nước Đức có rất ít luật sư. Với một phần ba dân số và một phần ba GDP so với Mỹ, Đức chỉ có một phần hai mươi lượng luật sư so với nước này.
Các nhà quản lý thường xuất thân từ những kỹ sư hay kỹ thuật viên, từ những người sản xuất, thiết kế hay làm dịch vụ, mặc dù gần đây có một số người không phải là kỹ sư đã leo lên những chức vụ quản lý cấp cao. Họ được trả lương cao hơn so với những người Âu châu cùng chức vụ (ngoại trừ Thụy Sĩ); nhưng so với Mỹ thì chỉ bằng hai phần ba mức lương của những người cùng một vị trí. Bởi vì các nhà quản lý thường ở lại làm việc cho một cơ sở trong suốt sự nghiệp của họ, thăng tiến dần dần qua các chức vụ, nên họ không cần phải đạt một kết quả tức thời ngay trước mắt.
Bởi vì nghề quản lý ở Đức trước thập kỷ 1980 chưa được coi là một khoa học riêng biệt, nên trong thời gian này rất hiếm tìm thấy những tài liệu về kỹ thuật quản lý giống như những gì được dạy trong các trường quản lý ờ Mỹ. Người Đức tin rằng môn quản lý nếu được coi như một môn học chuyên biệt sẽ nuôi dưỡng lòng ích kỷ, sự thiếu trung thành, hành động quan liêu, suy nghĩ ngắn hạn và một xu hướng nguy hiểm là lơ là việc sản xuất có chất lượng. Thay vào đó, các khóa học ở đại học tập trung nhiều hơn vào quản trị kinh doanh. Mặc dù có tình trạng này, hai trường chuyên về quản trị kinh doanh ở Đức đã được thành lập vào thập kỷ 1980, nhưng những trường này giảng dạy theo khuynh hướng củng cố hơn là đảo lộn những cách thức quản lý truyền thống của Đức.
Ngoài những đặc điểm trên của các doanh nghiệp của Đức: có xu thế hướng sản phẩm và hướng chất lượng, có ý thức về việc xuất khẩu và trung thành với một công ty đồng thời tận hiến cho những viễn cảnh lâu dài của công ty đó. Người ta có thể kết luận là hệ thống của Đức sẽ kiềm chế sự thay đổi vì nó không có tính đổi mới, xông xáo và hướng kết quả như phong cách quản lý của Mỹ. Tuy nhiên điều đó chưa hẳn là đúng, vì sự thay đổi có thể xảy ra. Nó xuất hiện dần dần, không phải lúc nào cũng rõ rệt, theo phương châm ổn định và lâu dài, với ít khả năng xảy ra trục trặc, và thường dưới sức ép cạnh tranh từ nước ngoài.
